Căng thẳng nơi làm việc gia tăng: nhà quản lý nên làm gì?

Giá xăng tăng, hóa đơn đi chợ mỗi tuần một dày thêm, tiền nhà và điện nước chẳng chịu đứng yên. Với rất nhiều người đi làm, áp lực tài chính không còn là chuyện riêng của ai — nó lặng lẽ len vào từng cuộc họp, từng deadline, từng buổi sáng thứ Hai uể oải.

Cộng thêm những xung đột toàn cầu, bất ổn chính trị và nỗi lo về vai trò ngày càng lớn của trí tuệ nhân tạo (AI) trong công việc, chẳng khó hiểu khi nhiều nhân viên đang căng thẳng hơn mức bình thường. Người quản lý bị đặt vào một vai trò kép: vừa giữ năng suất, vừa giúp đội ngũ đi qua vùng nhiễu động mà không đánh mất niềm tin.

Vì sao căng thẳng nơi làm việc đang dồn thành một đợt sóng?

Điều đáng chú ý là căng thẳng ở công sở hiếm khi bắt nguồn từ công sở. Nó là kết quả của nhiều lớp áp lực chồng lên nhau: chuyện tiền bạc ngoài đời thực, nỗi bất an về tương lai nghề nghiệp, và cảm giác mất kiểm soát trước những thay đổi mà mình không được hỏi ý kiến.

Khi ba lớp áp lực đó gặp nhau, những chuyện nhỏ nhặt bỗng trở thành điểm nổ. Một email thiếu dấu chấm than cũng đủ khiến người ta suy nghĩ cả buổi. Một cuộc họp bị dời lịch cũng thành dấu hiệu "chắc mình sắp bị thay thế". Nhà quản lý thường chỉ thấy phần nổi — sự cáu gắt, sự im lặng, hiệu suất giảm — mà không thấy phần chìm phía dưới. Vì thế, câu hỏi hữu ích hơn cả là: "Dạo này có gì đang nặng với em không?" thay vì "Sao dạo này em làm việc kém thế?"

Biến văn hóa tích cực thành việc làm mỗi ngày

Một văn hóa công sở tích cực không được tạo ra bằng buổi teambuilding mỗi quý. Nó sống trong những tương tác nhỏ diễn ra hằng ngày — và đó cũng là nơi nhà quản lý có thể tác động mạnh nhất.

Cảm giác thuộc về và sự gắn kết với đồng nghiệp có tác động tâm lý rõ rệt: nó nâng cao lòng tự trọng của người lao động, đồng thời cải thiện mối quan hệ giữa họ với công việc và với năng suất của chính họ. Nói cách khác, khi người ta cảm thấy mình thuộc về nơi này, họ làm việc tốt hơn — không phải vì bị thúc, mà vì được nhìn thấy.

Cụ thể, điều đó có thể chỉ là:

• Nhớ những chuyện riêng mà đồng nghiệp đã kể với mình tuần trước.
• Dành vài phút đầu cuộc họp để hỏi thăm thật, chứ không hỏi cho có.
• Ghi nhận đóng góp cụ thể thay vì khen chung chung "làm tốt lắm".
• Bảo vệ đội ngũ khỏi những yêu cầu vô lý từ bên ngoài, và nói cho họ biết mình đã làm điều đó.

Minh bạch và giao tiếp thường xuyên

Con người có một phản xạ rất tự nhiên: khi thiếu thông tin, họ tự lấp đầy khoảng trống. Và điều đáng lo là khi cảm thấy bị giữ thông tin, họ hiếm khi đưa ra những giả định tử tế nhất. Khoảng trống im lặng thường bị lấp bằng kịch bản tệ nhất.

Trong giai đoạn căng thẳng, nhân viên muốn biết rằng ban lãnh đạo có một kế hoạch. Quan trọng không kém, họ muốn hiểu kế hoạch đó và cảm thấy mình có tiếng nói trong cách nó được triển khai. Một chút quyền tự quyết có thể biến căng thẳng thành năng lượng tích cực — nó trở thành động lực để hành động thay vì một cảm xúc tiêu cực thuần túy.

Im lặng không làm căng thẳng biến mất. Nó chỉ chuyển căng thẳng từ phòng họp ra hành lang, và từ hành lang vào những cuộc trò chuyện mà nhà quản lý không bao giờ được nghe.

Vậy nên, hãy nói nhiều hơn một chút so với cảm giác cần thiết. Chia sẻ điều mình biết, thừa nhận điều mình chưa biết, và nói rõ khi nào sẽ có câu trả lời tiếp theo. Minh bạch không đòi hỏi bạn phải có mọi đáp án — nó chỉ đòi hỏi bạn đừng để người khác tự đoán.

Xử lý động lực độc hại sớm, và đừng ngại tìm trợ giúp bên ngoài

Nếu văn hóa nơi làm việc của bạn đang có vấn đề, hãy xem đó là chuyện nghiêm túc, không phải chuyện "rồi cũng qua". Căng thẳng kéo dài mà không được xử lý sẽ kết tinh thành xung đột bền vững, và khi đó chi phí giải quyết cao hơn rất nhiều so với việc can thiệp sớm.

Một gợi ý đáng cân nhắc: mời chuyên gia có kinh nghiệm giải quyết xung đột từ bên ngoài. Vai trò của họ là nhận diện những rào cản và cơ hội nằm giữa hiện trạng và trạng thái bạn muốn hướng tới, rồi vạch ra lộ trình đi từ đây đến đó. Vì sao không dùng nguồn lực nội bộ? Bởi rất hiếm khi một người trong cuộc — dù sắc sảo và dày dạn đến đâu — nhìn sự việc khách quan như một chuyên gia bên ngoài. Ngoài ra, người trong cuộc thường thiếu tính trung lập và uy tín cần thiết để tất cả các bên đều tin tưởng.

Điều này không phủ nhận năng lực nội bộ. Nó chỉ thừa nhận một sự thật đơn giản: khi bạn vừa là người chơi vừa là trọng tài, rất khó để bên yếu thế tin rằng sân chơi công bằng.

Căng thẳng khó tránh, nhưng xung đột kéo dài thì có thể ngăn

Chủ đề căng thẳng nơi làm việc phức tạp hơn vẻ ngoài của nó. Nó được tạo thành từ vô số cá tính, góc nhìn, xuất thân và mối quan hệ giữa người với người. Ở công sở, ta gặp một lát cắt của xã hội, và mỗi người có một ngưỡng chịu đựng cùng những "nút thắt" cảm xúc rất khác nhau.

Vì thế, yêu cầu đặt lên vai người quản lý không hề nhỏ: phải linh hoạt, kiên nhẫn và đủ tỉnh táo để đưa ra phán đoán đúng trong những tình huống không có công thức chung. Đây là kỹ năng khó luyện, và cũng là phần ít được dạy nhất trong các khóa học quản trị. Trong giai đoạn bất định, căng thẳng là chuyện khó tránh — nhưng lãnh đạo có tâm, giao tiếp rõ ràng và can thiệp sớm có thể giữ cho nó không biến thành xung đột lâu dài.

Vài việc nhà quản lý có thể bắt đầu ngay tuần này

1. Chọn một cuộc trò chuyện thật: mỗi ngày dành mười phút cho một thành viên, hỏi về công việc và về chính họ, không nhân danh kiểm tra tiến độ.
2. Lên nhịp cập nhật cố định: một bản tin ngắn hằng tuần về điều đang diễn ra, điều chưa rõ và bước tiếp theo, để không ai phải tự đoán.
3. Đặt tên cho vấn đề sớm: khi thấy dấu hiệu độc hại, ghi nhận và xử lý ngay thay vì chờ "lúc thích hợp".
4. Tự đánh giá lại ranh giới của mình: bạn đang đồng hành, hay đang cố gánh thay cảm xúc của người khác?

Điểm cuối cùng này đáng nói thêm. Có một cái bẫy tinh vi: khi quá tập trung vào việc hỗ trợ đội ngũ, nhà quản lý dễ biến mình thành người chịu trách nhiệm cho mọi cảm xúc trong phòng. Sự đồng cảm rất quý, nhưng nếu không có ranh giới, nó sẽ cạn kiệt và biến người quản lý thành nạn nhân tiếp theo của chính sự căng thẳng mà họ đang cố giảm bớt.

Nói cách khác, giữ cho đội ngũ ổn định không có nghĩa là giả vờ rằng mọi thứ đều ổn. Người ta tin một nhà lãnh đạo dám thừa nhận khó khăn hơn là một nhà lãnh đạo lúc nào cũng nói mọi chuyện đều tuyệt vời.

Điều gì còn lại sau tất cả?

Có lẽ, điều bền vững nhất mà bạn có thể trao cho đội ngũ lúc này không phải một lời hứa rằng mọi thứ sẽ sớm tốt lên, mà là cảm giác rằng chúng ta đang cùng nhau đi qua chuyện này: có kế hoạch, có tiếng nói, và có nhau.

Theo bạn, đâu là dấu hiệu sớm nhất cho thấy một đội ngũ đang căng thẳng mà nhà quản lý thường bỏ qua — sự im lặng trong cuộc họp, hay sự nhạy cảm bất thường với những chuyện rất nhỏ? Hãy chia sẻ góc nhìn của bạn ở phần bình luận. Và nếu bài viết này khiến bạn nhớ đến một người quản lý từng giúp mình đi qua giai đoạn khó khăn, hãy gửi nó cho họ như một lời cảm ơn nhỏ.