Unilever đặt mục tiêu tiết kiệm 1,12 tỷ USD: Canh bạc tái cấu trúc

Bạn có bao giờ tự hỏi điều gì xảy ra khi một gã khổng lồ ngành hàng tiêu dùng quyết định “lột xác” – không phải bằng một sản phẩm mới, mà bằng cách thay đổi toàn bộ cách vận hành của mình? Đó không phải là một quyết định dễ dàng. Và với Unilever, đó là một canh bạc trị giá hàng tỷ đô la.

Ngày 3 tháng 11 năm 2026, Unilever – tập đoàn đứng sau những cái tên quen thuộc như Dove, Vaseline, Persil và Hellmann’s – đã công bố một kế hoạch đầy tham vọng: tiết kiệm 1 tỷ euro (tương đương 1,12 tỷ USD) vào cuối năm 2029, thông qua việc đại tu mô hình hoạt động để trở thành một doanh nghiệp thuần túy tập trung vào chăm sóc gia đình và cá nhân.

Đây không chỉ là một thông báo tài chính. Đây là một tuyên ngôn chiến lược của CEO Fernando Fernandez, người được bổ nhiệm từ vị trí giám đốc tài chính vào năm trước, với sứ mệnh đưa Unilever thoát khỏi mảng thực phẩm tăng trưởng chậm và tập trung vào những gì mang lại biên lợi nhuận cao hơn.

Hãy cùng tôi, SilverZ, mổ xẻ canh bạc này từ gốc rễ. Bởi vì đằng sau những con số là một bài học chiến lược mà bất kỳ doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, cũng có thể học hỏi.

Con số biết nói: 1 tỷ euro tiết kiệm đến từ đâu?

Hãy bắt đầu với những con số cốt lõi. Unilever đặt mục tiêu tiết kiệm năng suất 1 tỷ euro vào cuối năm 2029. Con số này không đến từ việc cắt giảm chi phí một cách mù quáng. Nó đến từ ba nguồn chính:

• Giải quyết chi phí “bị mắc kẹt” (stranded costs) từ thương vụ thực phẩm: Khi Unilever tách mảng thực phẩm và sáp nhập với McCormick & Co., một số chi phí nhất định sẽ không còn được phân bổ cho mảng kinh doanh đó nữa. Unilever ước tính khoảng 400-500 triệu euro chi phí bị mắc kẹt. Việc tái cấu trúc sẽ giúp “giải phóng” khoản này.
• Đơn giản hóa tổ chức: Mô hình hoạt động mới sẽ tinh gọn bộ máy, giảm các tầng lớp trung gian và loại bỏ sự trùng lặp.
• Tái thiết kế quy trình và ứng dụng công nghệ: Unilever sẽ sử dụng công nghệ, bao gồm AI, để tự động hóa các quy trình và nâng cao hiệu quả vận hành.

Will James, quản lý danh mục đầu tư tại Guinness Global Investors – một nhà đầu tư của Unilever – đã có một nhận định đáng chú ý: “Điều đó để lại 500 triệu euro bổ sung để đưa vào hoạt động. Nếu bạn giả định rằng (500 triệu euro) đó đi thẳng vào lợi nhuận ròng… thì đó có thể là thêm 50 điểm cơ bản vào biên lợi nhuận tương lai, điều này rất hữu ích.”

Nói cách khác, một nửa trong số 1 tỷ euro tiết kiệm đến từ việc giải quyết các chi phí phát sinh từ thương vụ McCormick. Nửa còn lại là lợi ích ròng – và đó mới là phần thực sự khiến các nhà đầu tư phấn khích.

Tái cấu trúc: Từ “ông lớn cồng kềnh” thành “cỗ máy tinh gọn”

Điều đáng chú ý là kế hoạch tiết kiệm không chỉ là về cắt giảm chi phí. Nó đi kèm với một cuộc đại tu toàn diện mô hình hoạt động.

Theo kế hoạch, Unilever sẽ triển khai mô hình hoạt động mới “chiến lược toàn cầu, thực thi địa phương”. Cụ thể:

• Sáu đơn vị hiệu suất khu vực: Các thị trường của Unilever sẽ được nhóm lại thành sáu đơn vị hiệu suất, mỗi đơn vị do một chủ tịch khu vực lãnh đạo, với trách nhiệm đầy đủ về lợi nhuận và lỗ (P&L) trên tất cả các danh mục.
• Ba danh mục báo cáo: Unilever sẽ báo cáo kết quả qua ba danh mục – Beauty & Personal Care (Làm đẹp & Chăm sóc cá nhân), Home Care (Chăm sóc gia đình), và Other (Khác).
• Lãnh đạo mới từ ngày 1 tháng 1 năm 2027: Mô hình mới sẽ có hiệu lực từ đầu năm 2027, với đội ngũ lãnh đạo mới được kích hoạt.

CEO Fernando Fernandez đã mô tả triết lý đằng sau mô hình này: “Mô hình hoạt động mới của chúng tôi sẽ kết hợp chiến lược toàn cầu tập trung với sự xuất sắc trong thực thi địa phương, hướng tới sự hội tụ và đơn giản hóa danh mục đầu tư, tận dụng các thương hiệu dẫn đầu thị trường và những nhà đột phá kỹ thuật số cao cấp của chúng tôi.”

Đây là một sự thay đổi mang tính bước ngoặt. Thay vì một bộ máy quan liêu cồng kềnh với nhiều tầng lớp quản lý, Unilever đang trao quyền nhiều hơn cho các khu vực, đồng thời giữ lại sự kiểm soát chiến lược ở cấp trung tâm. Đó là sự cân bằng giữa tính nhất quán toàn cầu và tính linh hoạt địa phương.

Bối cảnh: Cuộc chia tách lịch sử và canh bạc của Fernandez

Để hiểu đầy đủ về kế hoạch này, cần nhìn vào bối cảnh rộng hơn. Unilever đang trong quá trình tái định hình toàn diện dưới thời CEO Fernando Fernandez.

Năm 2025, Unilever đã tách mảng kinh doanh kem – một động thái nhằm tinh gọn danh mục đầu tư. Và vào tháng 3 năm 2026, họ đã đạt được thỏa thuận sáp nhập mảng thực phẩm với nhà sản xuất gia vị Mỹ McCormick & Co., dự kiến hoàn tất vào giữa năm 2027.

Khi hoàn tất, Unilever sẽ trở thành một doanh nghiệp thuần túy (pure-play) về Home & Personal Care (HPC) – một sự thay đổi căn bản so với mô hình tập đoàn đa ngành trước đây. Đây là một canh bạc lớn. Nó có nghĩa là Unilever đang đặt cược toàn bộ tương lai của mình vào một lĩnh vực duy nhất, thay vì phân tán rủi ro trên nhiều mảng kinh doanh.

Nhưng đó cũng là một sự thừa nhận rằng mảng thực phẩm không còn là động lực tăng trưởng của Unilever. Việc tách ra và sáp nhập với McCormick không chỉ giúp Unilever tập trung hơn, mà còn tạo ra một doanh nghiệp thực phẩm lớn hơn, có tiềm năng tăng trưởng tốt hơn dưới sự quản lý của McCormick.

Mục tiêu tài chính: Không chỉ là tiết kiệm, mà là tăng trưởng bền vững

Điều quan trọng là kế hoạch tiết kiệm 1 tỷ euro không phải là đích đến cuối cùng. Nó là phương tiện để đạt được các mục tiêu tài chính lớn hơn.

Unilever đã tái khẳng định các mục tiêu trung hạn của mình:

• Tăng trưởng doanh số cơ bản (underlying sales growth) từ 4% đến 6% mỗi năm.
• Tăng trưởng khối lượng (volume growth) ít nhất 2% mỗi năm.
• Cải thiện nhẹ biên lợi nhuận hoạt động cơ bản.

Và Unilever kỳ vọng sẽ đạt được các mục tiêu này trong năm 2027 – một tuyên bố đầy tự tin, nhưng cũng đầy thách thức trong bối cảnh kinh tế vĩ mô còn nhiều bất ổn.

Điều đáng chú ý là Unilever dường như đang thận trọng một cách có chủ đích. Will James nhận xét: “Unilever có lẽ đang thận trọng và khôn ngoan.” Ông kỳ vọng công ty sẽ “làm rõ hơn” các kế hoạch tại ngày hội nhà đầu tư vào thứ Tư.

Phản ứng của thị trường: Sự thận trọng được đền đáp?

Phản ứng tức thì của thị trường là khiêm tốn nhưng không tiêu cực. Cổ phiếu Unilever, vốn đã tăng nhẹ trong năm nay, đã giảm 0,9% sau thông báo. Đây không phải là một sự sụt giảm lớn, nhưng nó cho thấy thị trường đang chờ đợi nhiều hơn.

Barclays đã có một nhận định đáng chú ý trong một ghi chú: “Điều quan trọng vào ngày mai là chứng minh rằng đà tăng trưởng gần đây của HPC [Home & Personal Care] có thể lặp lại và trên diện rộng, đồng thời vạch ra các khối xây dựng cho thu nhập sau thực phẩm. Chương trình tiết kiệm là một điểm tích cực khác.”

Nói cách khác, thị trường không chỉ muốn thấy kế hoạch tiết kiệm. Họ muốn thấy bằng chứng rằng Unilever có thể tăng trưởng sau khi tách mảng thực phẩm. Tiết kiệm chi phí là cần thiết, nhưng tăng trưởng doanh thu mới là yếu tố quyết định giá trị dài hạn.

Bài học cho doanh nghiệp Việt Nam: Tái cấu trúc không chỉ là cắt giảm

Bạn có thể đang nghĩ: “Đây là câu chuyện của một tập đoàn toàn cầu, liên quan gì đến doanh nghiệp Việt Nam?”

Câu trả lời là: rất nhiều.

Thứ nhất, tái cấu trúc không chỉ là cắt giảm chi phí. Unilever không chỉ sa thải nhân viên hay đóng cửa nhà máy. Họ đang thay đổi cách vận hành – từ mô hình tổ chức, quy trình, đến công nghệ. Các doanh nghiệp Việt Nam khi đối mặt với áp lực chi phí thường có xu hướng cắt giảm mọi thứ. Nhưng bài học từ Unilever là: hãy tái cấu trúc để trở nên hiệu quả hơn, không chỉ để nhỏ hơn.

Thứ hai, tập trung là sức mạnh. Unilever đã quyết định từ bỏ mảng thực phẩm – một phần di sản của mình – để tập trung vào HPC. Đây là một quyết định đau đớn nhưng cần thiết. Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những doanh nghiệp đa ngành, cũng cần tự hỏi: Liệu mình có đang phân tán nguồn lực quá mức? Liệu có lĩnh vực nào mình nên từ bỏ để tập trung vào những gì mình làm tốt nhất?

Thứ ba, công nghệ là đòn bẩy, không chỉ là chi phí. Unilever đặt mục tiêu sử dụng công nghệ, bao gồm AI, để đạt được một phần trong khoản tiết kiệm 1 tỷ euro. Điều này cho thấy công nghệ không chỉ là một khoản đầu tư, mà là một công cụ để tạo ra hiệu quả. Các doanh nghiệp Việt Nam nên xem xét việc ứng dụng công nghệ không phải như một gánh nặng, mà như một cách để giải phóng nguồn lực cho những việc quan trọng hơn.

Thứ tư, mô hình “chiến lược toàn cầu, thực thi địa phương” là một bài học quản trị. Unilever đang trao quyền nhiều hơn cho các khu vực, với trách nhiệm P&L rõ ràng. Đây là một mô hình mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng: tập trung chiến lược ở cấp cao nhất, nhưng trao quyền thực thi cho những người gần khách hàng nhất.

Khi “ông lớn” phải học cách linh hoạt

Tôi đã chứng kiến không ít tập đoàn lớn lao đao vì không thích nghi kịp với sự thay đổi. Họ trở nên cồng kềnh, chậm chạp, và mất dần kết nối với khách hàng. Unilever, với kế hoạch tái cấu trúc này, đang cố gắng thoát khỏi số phận đó.

Unilever đặt mục tiêu tiết kiệm 1,12 tỷ USD không chỉ là một con số trên báo cáo tài chính. Đó là một lời hứa với nhà đầu tư, một cam kết với nhân viên, và một tuyên bố với thị trường rằng Unilever sẽ không ngủ quên trên chiến thắng.

Nhưng như mọi canh bạc lớn, thành công không được đảm bảo. Việc tách mảng thực phẩm, sáp nhập với McCormick, triển khai mô hình mới, và đạt được các mục tiêu tài chính trong bối cảnh kinh tế bất ổn là một thách thức không nhỏ. Unilever sẽ cần không chỉ tiền, mà còn sự kiên định, kỷ luật và khả năng thực thi.

Và bài học lớn nhất ở đây không phải là về Unilever. Bài học là: trong một thế giới thay đổi không ngừng, ngay cả những “ông lớn” cũng phải học cách linh hoạt. Không ai miễn nhiễm với sự thay đổi. Và những ai dám thay đổi trước khi bị buộc phải thay đổi sẽ là những người chiến thắng.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang đứng trước một quyết định tương tự – từ bỏ một mảng kinh doanh quen thuộc để tập trung vào lĩnh vực mà bạn thực sự giỏi – bạn sẽ dựa vào đâu để đưa ra quyết định: vào dữ liệu tài chính, vào trực giác của người lãnh đạo, hay vào áp lực từ thị trường? Và liệu bạn có sẵn sàng chấp nhận rủi ro ngắn hạn để đổi lấy một tương lai tập trung và mạnh mẽ hơn – hay bạn vẫn đang cố gắng “ôm đồm” mọi thứ vì sợ mất đi những gì mình đã có? Hãy chia sẻ quan điểm của bạn bên dưới, bởi vì trong cuộc chơi tái cấu trúc này, người dám từ bỏ đúng lúc sẽ là người chiến thắng!